Você sabe onde cada pessoa da sua empresa poderia entregar mais?

Existe uma decisão que parece óbvia dentro de uma empresa: "Ele é excelente no que faz. Está na hora de promovê-lo."

E é justamente aí que muitas empresas cometem um dos erros mais caros que conheço. Porque executar muito bem uma atividade não significa saber fazer outras pessoas executarem bem. São coisas diferentes. Quando a empresa confunde as duas, perde um excelente profissional e ganha um líder que não consegue entregar o que a nova função exige.

Mas existe uma pergunta anterior a essa, e mais importante:

E se o problema não for a pessoa? E se você simplesmente ainda não souber onde ela consegue render mais?

Essa pergunta mudou a forma como eu olho para pessoas dentro das empresas.

Boa para quê: a pergunta que muda a decisão

Eu parei de perguntar "ela é boa?". Passei a perguntar: "boa para quê?"

Durante catorze anos dentro de empresas, especialmente na indústria, percebi uma coisa que parece simples, mas muda completamente a maneira de decidir sobre gente: as pessoas não entregam todas da mesma maneira.

• Uma é extremamente rápida para decidir.
• Outra é excepcionalmente constante.
• Outra tem facilidade para lidar com gente.
• Outra enxerga problemas que ninguém percebe.
• Outra cria.
• Outra mantém qualidade e precisão o dia inteiro.
• Outra funciona muito bem quando tudo muda.
• E outra precisa de previsibilidade para entregar o seu melhor.

Isso não torna uma melhor do que a outra. Torna cada uma diferente. O problema começa quando a empresa tenta colocar todas para entregar do mesmo jeito.

Eu costumo usar uma comparação simples. Se uma laranja dá suco, eu extraio suco. Se uma melancia dá pedaços, eu extraio pedaços. Não pego uma laranja e fico tentando transformá-la em melancia. Parece óbvio com frutas. Mas fazemos exatamente isso com pessoas: pegamos alguém com determinadas características e tentamos corrigir o que ela não tem, como se esse fosse o único caminho para ela render mais.

Talvez não seja. Talvez o primeiro passo seja entender o que essa pessoa já tem para entregar, e onde isso vira valor.

A melhor funcionária de uma empresa era a pior da outra

Vou chamá-la de Dora.

O empresário que a contratou me disse: "Tem um ano que a Dora trabalha comigo e tem um ano que eu acho ela extremamente incompetente."

Até aí, parecia mais um caso de gente que rende pouco. Mas havia um detalhe que mudava tudo. Ele mesmo completou: "Foi a única pessoa na história da minha empresa que, quando contratei, a empresa onde ela estava antes me ligou para dizer que eu tinha tirado a melhor funcionária deles. E estou tentando achar essa melhor funcionária até hoje, e não consigo."

A mesma pessoa. Um empresário via uma profissional extremamente incompetente. O outro tinha perdido a melhor que tinha.

Então fui investigar o que tinha mudado. A Dora, ou o trabalho que ela estava fazendo?

Dora tinha velocidade, criatividade, facilidade com mudança e capacidade de gerar resultado rápido. Na empresa anterior, ela trabalhava numa rotina com muitas demandas ao mesmo tempo: atendimento, pedidos, produção, coisas diferentes surgindo a toda hora. Durante a pandemia, atuou numa função de alto volume e se saiu muito bem. Ela funcionava naquele ambiente.

No novo trabalho, a atividade era análise de crédito. Concentração, sequência, precisão, atenção prolongada ao detalhe. Exatamente o que não estava entre as maiores forças dela.

A empresa leu aquela dificuldade como incompetência. Mas talvez não fosse. Talvez fosse uma pessoa capaz sendo usada no lugar errado.

Conversei com o empresário e disse que ela estava no cargo errado. Surgiu uma vaga na retirada de produtos, no meio da pandemia, com a empresa recebendo pedido de todo lado e tendo que atender, retirar e faturar ao mesmo tempo. O caos que derruba muita gente era o lugar dela. Ela fez aquilo com maestria, ficou anos nessa função e só saiu da empresa porque se mudou de cidade. Digo "com maestria" porque foi o que o empresário e eu observamos, não o que medimos. Ainda não tenho número para essa história, e não vou inventar um.

O problema não era só uma profissional mal aproveitada. Era uma empresa tomando decisões sobre pessoas sem saber onde aquela pessoa poderia gerar mais valor. E, durante um ano, pagando por isso.

O que ela me ensinou foi uma pergunta que hoje considero mais importante do que "essa pessoa é boa?":

"Essa pessoa está fazendo aquilo em que ela tem as melhores condições de render?"

Experiência não é capacidade

Esse é outro erro comum. A empresa olha o currículo e pensa: "Ela tem dez anos de experiência nisso."

Mas experiência e capacidade não são a mesma coisa. Uma pessoa pode ter dez anos de experiência mediana. Pode conhecer uma rotina de cor sem ter facilidade para executá-la. Pode ter acumulado conhecimento sem desenvolver a habilidade que a função pede. Pode até ter tido bons resultados porque estava numa função que favorecia o que ela fazia naturalmente bem.

Por isso, quando penso numa pessoa para uma função, não começo por "o que ela já fez?". Começo por "o que ela consegue fazer bem?". Depois olho a experiência. Experiência ajuda. Sozinha, não diz o que a pessoa vai entregar.

Promoção não é prêmio

Agora voltamos ao líder.

Imagine um vendedor extraordinário. Conhece os clientes, bate meta, negocia bem, resolve problema, é admirado pela equipe. A empresa pensa: "Ele merece ser gerente."

Mas ser gerente não é vender através de si mesmo. É fazer outras pessoas venderem. É dar direção, acompanhar o que cada um entrega, cobrar, reconhecer, lidar com conflito, construir autonomia. Exigências diferentes das que fizeram dele o melhor vendedor.

Então a pergunta não deveria ser "quem é o nosso melhor vendedor?". Deveria ser:

"Entre as pessoas que temos, quem tem o que essa função exige?"

Isso muda a decisão. Promoção não deveria ser prêmio por bom desempenho. Deveria ser uma decisão sobre quem consegue gerar valor numa responsabilidade nova.

O que isso custa

Não vou inventar estatística. Mas não preciso de número para dizer o que cada uma dessas decisões cobra.

• Uma contratação errada custa tempo: o seu, o de quem treinou, o de quem cobriu.
• Uma promoção errada custa liderança: a que não nasceu e a que você perdeu na função anterior.
• Uma pessoa no lugar errado custa produtividade todo mês, em silêncio.
• Uma pessoa capaz subutilizada custa o que ela entregaria e ninguém verá.
• Uma equipe que não se complementa custa performance, porque cada um tenta ser bom em tudo.

A pergunta que vale fazer é simples: quantas decisões dessas você tomou nos últimos doze meses?

O que fazer antes de promover alguém

Três perguntas que eu faria antes de qualquer promoção:

1. O que a nova função exige que a atual não exigia? Escreva. Se a lista for só "mais responsabilidade", você ainda não sabe o que está pedindo.
2. Onde essa pessoa já mostrou isso? Não o resultado que ela entrega hoje, mas as situações em que ela fez outras pessoas entregarem, deu direção, sustentou uma cobrança. Se não houver nenhuma, você está apostando, e vale saber que está apostando.
3. O que acontece com a função atual se ela sair? O melhor vendedor promovido deixa um buraco onde ele era insubstituível. Às vezes a empresa perde os dois.

E, antes de tudo isso, a pergunta que atravessa este texto: eu sei o que essa pessoa tem para entregar?

Eu aprendi isso comigo mesma

Uma das maiores surpresas dessa jornada aconteceu quando fiz o meu próprio Mapa de Potencial Humano.

Durante muito tempo, como muita gente, eu me julgava pelo que não tinha. Quando enxerguei minhas características com mais clareza, passei a ver onde tinha facilidade, onde ganhava energia, onde pensava mais rápido, onde decidia sem esforço. E também o que não era natural para mim: algumas coisas eu precisava desenvolver; outras podiam ser complementadas por pessoas diferentes de mim.

Isso mudou uma coisa fundamental: parei de gastar energia tentando ser boa em tudo e comecei a organizar melhor onde eu era realmente valiosa.

Essa lógica não deveria valer só para o dono da empresa. Deveria valer para toda a equipe. Hoje é isso que acontece dentro da Fulgora: a pessoa lê a própria devolutiva antes de qualquer gestor, e a primeira pergunta é se aquilo faz sentido para ela. Porque há uma diferença enorme entre ouvir "você não serve para isso" e ouvir "olha o que você tem, e olha onde isso pode ser muito valioso". A segunda conversa muda a relação da pessoa com o próprio trabalho.

Performance não começa no treinamento

Quando alguém não rende, a empresa costuma fazer uma destas coisas: treina, cobra, conversa, troca a meta, muda o processo, ou começa a pensar em substituir.

Antes de tudo isso, existe uma pergunta anterior: "eu sei exatamente o que essa pessoa tem capacidade de entregar?"

Porque talvez você esteja tentando desenvolver uma pessoa para aquilo em que ela não tem facilidade. Talvez esteja cobrando um jeito de trabalhar que não corresponde a quem ela é. Talvez tenha promovido alguém porque ela era excelente na função anterior. Talvez tenha contratado pela experiência sem entender o que a pessoa consegue fazer. Ou talvez exista na sua empresa uma pessoa considerada mediana que, no lugar certo, entregaria muito mais.

Essa é uma das teses que sustentam a Fulgora. Antes de perguntar "como eu desenvolvo essa pessoa?", pergunte "o que existe nessa pessoa?". Depois, "onde ela pode gerar mais valor?". E só então, "o que precisa desenvolver para avançar?". Desenvolvimento não é transformar uma pessoa em outra. É ampliar o que ela já tem para entregar.

Essa mudança de pergunta é o ponto de partida da inteligência de pessoas da Fulgora. Não "como eu conserto essa pessoa?", mas "boa para quê, e onde isso vira valor?".

Não se trata de descobrir quem é melhor

A empresa não precisa descobrir quem é "o melhor funcionário". Precisa descobrir quem é melhor para aquela responsabilidade: quem tem mais a dar naquela função, quem precisa se desenvolver, quem precisa de outra posição, quem precisa de alguém ao lado para complementar o que não tem, e quem ainda não está pronto para o próximo passo.

Isso é o contrário de colocar pessoas em caixas. É parar de olhar para uma pessoa só pelo resultado de hoje e começar a entender o que ela pode entregar.

A Fulgora nasceu dessa pergunta: o que existe em cada pessoa que a empresa ainda não está conseguindo enxergar?

Porque talvez o seu próximo salto de produtividade não esteja em contratar mais gente. Talvez esteja em fazer melhor uso das pessoas que você já tem.

A Fulgora existe para ajudar a empresa a enxergar isso. Não para decidir pela empresa, não para rotular ninguém, não para dizer quem alguém "é". Mas para transformar informação sobre pessoas numa leitura clara de potencial, performance e desenvolvimento, para que a empresa decida melhor. E, principalmente, para que pessoas capazes não passem anos sendo julgadas pelo que não conseguem entregar, enquanto ninguém enxerga o que elas entregariam muito bem.

Você terminou este texto com uma pergunta: onde as pessoas da sua empresa poderiam entregar mais? Vamos descobrir. Em uma conversa de vinte minutos, você me conta uma decisão sobre uma pessoa que não funcionou como esperava, e nós começamos a investigar o que pode estar por trás dela.

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